Jaime Ríos no entró a Tedasa por la puerta de gerencia. Entró como bodeguero, y durante años nadie en la empresa —ni él mismo— hubiera apostado a que terminaría dirigiéndola. La transición ocurrió de la noche a la mañana, sin plan de sucesión, sin preparación formal, cuando el directorio se quedó sin gerente y decidió resolverlo con el hijo del socio.

Lo que sostuvo esa decisión improvisada durante casi medio siglo no fue una fórmula de management. Fue una serie de apuestas contraintuitivas: expandirse hacia mercados que otros abandonaban, pelear una década para vender una marca que su propio socio alemán no quería tocar, y construir un sistema de incentivos que resolviera, sin gritos, el problema crónico de los mecánicos que no llegaban a trabajar los lunes.

Hoy Tedasa tiene 24 sucursales a nivel nacional. La historia de cómo llegó ahí es menos sobre llantas y baterías, y más sobre qué tipo de decisiones sostienen un negocio cuando nadie está mirando.

De bodeguero a gerente en una noche

Jaime tenía 22 años cuando el gerente de Tedasa, Guillermo Corral, renunció en una reunión de directorio. Su papá, socio de la empresa, recibió el encargo de buscar reemplazo y no encontraba a nadie. Un director resolvió el problema de otra manera: propuso al hijo. Jaime se enteró de que era el nuevo gerente general de la misma forma en que se entera cualquiera de una decisión que no tomó él: alguien más la anunció primero.

No hubo negociación de condiciones ni periodo de adaptación protegido. Se dio a sí mismo el mismo trato que le hubiera dado cualquier empresa a un desconocido: noventa días de prueba. Si en noventa días no funcionaba, se iba. Aguantó cuarenta y cinco años.

La sucesión sin preparación no es necesariamente un riesgo; a veces es la prueba más honesta de si alguien puede hacer el trabajo.

El socio que exigía crecer

Tedasa se constituyó en 1978 y abrió sus puertas en noviembre de 1979. Desde el inicio operó bajo un modelo poco común para la época: la fábrica de llantas —hoy Continental, entonces Erco Ecuador River Company— no se limitaba a ser proveedor. Exigía el 51% de la distribuidora como condición para dar la representación. Era la tercera empresa en Cuenca en operar bajo ese esquema.

Jaime describe esa relación sin resentimiento: el socio alemán empujaba constantemente hacia la tecnología y la actualización, obligando a la distribuidora a moverse al ritmo del mercado mundial en lugar de acomodarse al ritmo local. La condición incómoda —ceder control mayoritario— vino empaquetada con una disciplina que la empresa no se hubiera impuesto sola.

Vender donde nadie más quería vender

Cuando Jaime asumió la gerencia, los contactos comerciales ya estaban repartidos entre colegas mayores con veinte o treinta años de relaciones construidas. Entrar a competir de frente en ese terreno no era una opción real. La respuesta fue abrirse hacia el oriente, empezando por Morona Santiago, una zona donde prácticamente no había competencia instalada y donde los municipios y consejos provinciales compraban en volumen.

El mismo patrón se repitió más adelante, con apuestas más arriesgadas. En plena guerra del Cenepa, cuando los distribuidores de Loja cerraban y salían de la ciudad, Tedasa hizo un estudio de mercado, consiguió un buen administrador y abrió ahí. Cuando ocurrió la inundación de La Josefina y el comercio local cerraba, la respuesta fue la misma: abrir una sucursal donde el mercado quedaba desatendido, no replegarse con el resto.

La estrategia no era esperar a que el mercado estuviera cómodo. Era llegar antes de que dejara de estar incómodo para todos los demás.

El examen que decidió quién seguía al mando

Cuando Jaime se acercaba a su retiro, la decisión sobre quién asumiría la gerencia general no quedó en manos de la familia. Continental —el mismo socio que exigía el 51%— hizo pasar exámenes a los candidatos internos. De ese proceso salió Andrés Ríos, tercera generación, como nuevo gerente general.

Es un detalle que cambia el marco de toda la historia de sucesión: el cargo no se heredó, se ganó frente a un socio externo con criterios propios. Y es también el punto exacto donde el video deja preguntas abiertas que no se resuelven en cámara. Jaime habla del proceso profesional —el examen, el directorio, el traspaso de oficina— pero no entra en cómo se sostiene un matrimonio y una familia mientras se toman decisiones patrimoniales de este tamaño, con un socio transnacional mirando cada movimiento. En Personas Que Impactan (PQI) profundizamos justamente en esa parte: cómo Jaime piensa la comunicación de pareja, la confianza y las decisiones de largo plazo dentro del hogar, no solo dentro del directorio.

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Una pelea de diez años contra su propio socio

Cuando las llantas chinas empezaron a entrar fuerte al mercado ecuatoriano, Tedasa perdió cerca del 40% de sus ventas en esa línea. La respuesta obvia hubiera sido buscar otro proveedor. La que tomó Jaime fue distinta: convencer a Continental, su socio alemán de toda la vida, de que ellos mismos necesitaban ofrecer una línea china más económica dentro de su propio portafolio.

La negociación tomó más de una década. No fue una conversación, fue una serie de argumentos sostenidos con datos de mercado hasta que el socio cedió. El resultado no fue traicionar la relación con Continental por precio más bajo, fue ampliar lo que Continental podía ofrecer sin romper la exclusividad de la marca.

Defender una relación comercial de largo plazo, a veces, significa presionarla para que cambie antes de que el mercado la vuelva irrelevante.

Lo que queda cuando se apaga la oficina

El último día de Jaime en Tedasa no tuvo ceremonia. Llegó un fin de semana, sacó sus cosas de la oficina y se fue. Antes de eso, ya estaba definido quién asumía y cómo. No hubo un vacío de poder que resolver a las apuradas, como el que él mismo había vivido cuarenta y cinco años antes.

La lección que atraviesa toda la conversación no es sobre llantas, baterías ni sucursales. Es sobre qué tipo de decisiones sostienen una empresa cuando nadie está mirando: aceptar condiciones incómodas si vienen con disciplina real, abrir donde otros cierran, dejar que un socio externo audite quién merece el mando, y pelear por cambiar una relación comercial en lugar de abandonarla.

Jaime lo resume sin adorno: construir un negocio de manera honesta y a largo plazo no siempre es el camino más rápido para ganar dinero, pero es el único que permite retirarse con la frente en alto. Si nacimos en un país con las condiciones que tiene el Ecuador, dice, eso no es culpa de nadie. Pero morir en él sin haber intentado construir algo que dure, esa sí sería una culpa propia.